投稿作者丨李佳蔓
导读:
下沉是为了最快抵达流量，形成规模口碑，反哺一线城市。
商业就是找到“人、货、场”，行业流行的“人货场”概念，美国零售业的逻辑其实一直都以“场”为核心——在传统交易中，“场”即人流密集的经营场所，典型例子是各种大卖场、百货大楼，“人货场”的关系则为:品牌方把“货”放到线下的“场”里，利用“场”的流量去触达“人”。这便是所谓的“渠道为王”逻辑。
以“场”为核心并非零售业的终点，争夺流量只是玩法之一，“人货场”关系中还有更多值得发掘的洼地，例如现阶段是对“流量”，也就是人的争夺战。
随着时代推移，“场”在商业上的价值，逐渐让渡给了“流量”也就是“人”，而“人”大致可以如此划分为精致主义和朴实主义，人的收入分类又是依据不同城市分水岭。
随着收入，与消费模式的分流， 加之消费在一二线城市的饱和，下沉三四线城市，成了消费企业必争之地。
而下沉“人”三个明显的特征:熟人社会、价格敏感、闲暇时间多，下沉青年热衷的创业种类是饮食、演艺、养殖业。“场”在下沉市场也出现两极分化:一方面“小镇青年”在奢侈品等高价商品上，销售增长及产品购买力已经超越一线城市，另一方面“银发消费者”依然对价格极其敏感，热衷于砍价助力。又下沉市场是基于熟人社会，邻里亲戚间的社交关系比一二线城市紧密得多，也正因如此，更适合采用“关键意见消费者”的营销方式。
于是，更多的新零售为了更大程度为了抵达更多流量池，就要找到这些“节点人物”，满足他们情绪消费者的需求，更多地出现在各层次消费者及“节点人物”的“目光所及”，因此，越来越多消费企业选择不同程度“小镇CBD扎堆开店”的“下沉”模式。
这样的下沉符合“农村包围城市路线”，毕竟，一个大城市要铺开名气，需要上千个店铺，但是在一个三四线城市铺开市场，也就只需几个的店铺，就能取得“眼球效应”，因此，“下沉”也成了企业的“追求”。
拿奶茶与咖啡举例，下沉市场正成为咖啡与奶茶店新战场，不少品牌开始向三线及以下城市拓展。
曾经，走高端路线、坚持自营的喜茶开始尝试做加盟，在喜茶开放加盟之后，很多媒体认为，喜茶要开始对标蜜雪冰城，走下沉路线。然而，加盟行业专家、加盟评论主理人龙真却不这么认为。他表示，喜茶最多也就是下沉到三线城市，不可能继续再去四线城市甚至是县城开店，和蜜雪冰城这种广泛开在县城、乡镇的品牌没有可比性。而更早布局“下沉”加盟的瑞幸早已扭亏为盈，并且保持了持续的盈利。
一个宏观问题:能否跑通一个稳定盈利、可复制的门店模型，来击穿咖啡与奶茶赛道的不同市场层级？原本就生于下沉路线的蜜雪给出解答，做加盟+强供应链的蜜雪冰城，站着把钱挣了，就是“低价”+“下沉”是被验证了的“可行”路径。
在2021年蜜雪冰城已完成首轮20亿元融资，由高瓴资本和美团旗下龙珠资本联合领投，融资完成后，其估值超过200亿元，比喜茶的160亿元估值还要多。也在2021年“蜜雪冰城目前门店数量已经接近1.5万家，预计年底将达到2万家。”，这时候是蜜雪冰城与下沉市场的“蜜月期”。
虽然现在蜜雪冰城被诟病，但是他的“下沉主义”从“出发点”加上就非常值得借鉴。首先中国有6亿月收入低于1000块的人，谁能够抓住这部分人的需求，谁就抓住了财富的命脉。就好像2020年汽车销量冠军，不是什么奔驰、宝马、奥迪，而是神车五菱，就是最好的证明。蜜雪冰城就是为生活全力打拼和低收入人群，在繁忙工作后来一杯便宜的饮料。因此，蜜雪冰城自创立起，就瞄准了低价饮品的巨大消费市场，精准定位三四线城市，与30块一杯的奈雪和喜茶相比，均价6元的蜜雪冰城简直实现了国人的“奶茶自由”。
与蜜雪冰城的“奶茶+咖啡”下沉原因类似，再次复盘罗森的“便利店”下沉原因:人均GDP达到3000美元时，便利店开始出现，人均GDP达到6000美元时，便利店进入成长期，人均GDP达到1万美元时，会出现7-11这样以供应鲜食为主的便利店，人均GDP达到2万美元时，便利店会趋于饱和，竞争加剧。
而今，一、二线城市的便利店已经出现饱和，7-11、全家，以及本土的美宜佳、便利蜂等，都在跟随罗森的战略，“集体下乡”，也就是正面证明“下沉很有机会”。拿一二线城市“品相”便利店，做三四线城市的市场，感觉是降维打击，但要走通不简单是“营销”和“装潢”以及定位，下沉能不能走通更多是“管理”与“供应链”的下沉适应性。
对于下沉市场而言，有一个很重要亟需结局的难题是:供应链优势如何呈现？
首先都知道，如果是集中开店，能够实现物流集中配送，就能凸显和盘活供应链优势。但是，下沉市场的繁华地段就那么多，就算密集开店，总的门店数量也有限。为有限的门店数量去专门建立中央厨房、供应链体系，规模优势就发挥不出来。如果为了追求规模效应而去边缘地带开店，客流上不来，大概率是赔本赚吆喝。怎么解决这个问题？
消费界给出了自己的思考，供应链整合能力下沉，需要做好这些技术支持:规模经济，收编的夫妻店，柔性供应链。
首先，下沉企业就要实现“规模经济”连锁模式？警惕“规模不经济”。
规模经济带来的低成本优势打破“质量与成本”平衡的力量，还是列举蜜雪冰城的例子。实际上是一家非常简单的公司，因为它的主体业务非常清晰，为两万多家加盟商供应食材、包装及设备的收入就占到了总营收的90%以上，虽然这是一个加盟品牌，但收取的加盟费占比却几乎可以忽略不计。除了少数直营门店以外，蜜雪冰城不享有任何门店利润的分成，但同时也无需承担门店运营的所需要的房租和人工成本，因此它的收入结构也非常的简单，看起来更像是一家供应链公司。
所有这些重要的投资都有一个共同的特点:那就是初始投入门槛极高，但后期边际成本极低，规模越大，成本也越低，利润也就越高。
但是，大布局下沉市场特别要警惕“规模不经济”。很多品牌开一家店非常赚钱，开到一百家店就只能维持盈亏平衡，开五百家店没多久就干不下去了。门店开得越多，成本反而更高了，原本挣钱的生意变成了亏钱的买卖，这就是规模不经济。造成这一现象的原因有很多，但一个普遍的规律，那就是所有依赖于人的环节都很容易陷入规模不经济的陷阱。稍有管理经验的人都知道，管理一百个人的成本不是管理十个人成本的简单乘十，而是乘几十。管理成本不是线性增长而是指数增长的。
其次看下沉企业怎么用“夫妻店”？
举个例子，乐豆家是怎么做的，他的下沉是兵分两路:在繁华地段用“乐豆家”的品牌自己开店。同时，新成立一个连锁品牌“马刻”，在城市边缘地带收编已有的夫妻店，提供优惠条件让他们加盟。马刻与乐豆家共用一套供应链，两者的SKU有80%是重合的，特别是特色鲜食配送服务，增加了加盟者的竞争力。原来日营业额2000元左右的夫妻店，加盟后迅速提高至4000元—5000元，盈利能力也大大提升。
在这个模式下，本土连锁便利店品牌携手夫妻店，实现双赢。
最后看看下沉市场亟须的“柔性供应链”的含义？柔性供应链，也称供应链管理柔性或供应链柔性，是相对刚性供应链而言的。柔性化供应链的要点，主要是供应链各个环节信息透明，各环节的快速响应和异常情况的快速应对 ，加上产品销量的合理预测和该细分市场。
也就是所谓供应链的柔性，是指供应链的弹性，即灵活性，也就是指供应链适应市场需求变化的能力。市场下沉以后，呈现了市场多样化、个性化的特征，市场需求的不确定性大大增加，只有充满柔性的供应链，才能对变化莫测的市场需求做出及时、快速的反应。
那么，会什么说下沉市场需要柔性供应链呢？
首先，柔性供应链会继续激发下沉市场的红利。下沉市场大的趋势一定是从低质低价到高质低价，除了技术手段的支撑，柔性供应链是可以实现高质低价的有力抓手。尤其是有了柔性供应链用户直连工厂之后，使得中间环节、库存都大大砍掉了。这一点的现实基础，除了技术手段的支撑，还在于柔性供应链优势。柔性供应链是可以实现高质低价的有力抓手。这样一来，原本中间派生的或追加给消费者头上的成本就少了，从过去低价意味着低质，到现在低价也可以高质，这种可能性主要来自新模式之下成本上的变化。
这样就符合了“新”“下沉市场”需要的“高质量”“低价格”的需求。
最后根据前文总结一下下沉市场机遇:一二线城市趋于饱和，随着人均GDP提升，下沉市场还具备拓展空间。
还是拿“便利店”下沉举例，横扫一、二线城市的便利店巨头跑到小城市去开店，看起来是一场降维打击，却在这里遭遇了强劲的竞争对手。
首先会直面“地头蛇”，例如太原的唐久和金虎、武汉的Today、四川的红旗、安徽的邻几等等。其次，还有更加分散化的夫妻店。目前中国共有14万家便利店，其中一半是夫妻店，它们主要是在下沉市场。店主既是老板也是员工，人工成本为零，有些店铺也是自己的，房租成本也是零，再加上跟街坊邻居都很熟，顾客都是熟客，黏性很强。夫妻店看似落后，其实在便利店行业中占据着一个独特的生态位。
所以你会看到，在下沉市场的本地便利店中，零食的比重要大于鲜食。在湖南，香烟酒水和槟榔的销售，会占到便利店营业额的60%—70%。据说有巨头进入湖南市场时就踩了坑，湖南本地的“零食店杀伤力极强，四五家便利店的营业额都拼不过它一家”。巨头要下沉，需要更本地化的零食选品。
在客流上 ，一、二线城市人口稠密，便利店巨头依靠选址带来的自然流量就足够，不用担心客流问题。而下沉市场人口密度没那么大，如何增加附近居民地到店频率，就成了一个必须考虑的问题。如今，罗森便利店里提供了燃气充值、购买彩票等便民服务，不过这些还不够。在很多本地便利店，收快递、卖彩票是起步款，另外还提供打印传真、洗衣服、代遛狗等多项服务。
比如去年在河南成立了一家本土便利店品牌，叫“代号7天”。它的基本定位是快递驿站，它既是周围居民收发快递的站点，又是生鲜物流的前置仓，同时也是社区团购的自提点。走进“代号7天”的门店，最明显的特征就是冷链设备很多，一家店至少有两台风幕机，一台双门或三门冰柜，两台卧式冻柜加雪糕柜。以“驿站”为基础，再加上前面提到的打印、洗衣、遛狗等各种便民服务，“代号7天”就成为小区内的综合服务站点，甚至是“第二物业”，只要你在这个小区生活，你就离不开它。
在供应链上 ，便利店巨头在一、二线城市的做法是密集开店，因为只有集中开店，才能够实现物流集中配送，凸显供应链优势。但是，下沉市场的繁华地段就那么多，就算密集开店，总的门店数量也有限。为有限的门店数量去专门建立中央厨房、供应链体系，规模优势就发挥不出来。如果为了追求规模效应而去边缘地带开店，客流上不来，大概率是赔本赚吆喝。
总结一下:“下沉市场”的挑战与破局方法还是分为“人、货、场”，首先是“人”，下沉市场流量分散，解决方案是:通过将小店打造成综合服务站点提升人流量，如收发快递、社区团购提货点、打印等等
其次是“货” ，一二线城市的高利润选品，如关东煮鲜食，在本地不适用。解决方案可以根据地域文化差异化选品，湖南的槟榔，湖北的米粉等。还有下沉市场地域分散，无法发挥供应链优势，降低供应链成本，可是新建品牌收编本地夫妻老婆便利店，提供鲜食等供应链服务。
最后是“场” ，下沉市场夫妻老婆店人力成本低，租金成本低，解可以通过引入自助设备，如刷脸支付收银等，降低人力成本。
因此，巨头下沉未必就是降维打击，更有可能是“强龙不压地头蛇”，巨头们想在下沉市场站稳脚跟，得反过来学习“本地”经验。
参考文献:《便利店巨头如何下沉？》
